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Kernkompetenz

Begriff

Der Begriff der Kernkompetenzen (im Original: Core Competencies) wurde massgeblich von G. Hamel und C.K. Prahalad in ihrem Buch „Competing for the Future“ (deutsch: Wettlauf um die Zukunft, Überreuter 1995) geprägt. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens stellen demnach den wesentlichen Unterschied, die Differenzierung zwischen konkurrierenden Unternehmen im Wettbewerb dar.

Erläuterungen

Die Autoren Hamel und Prahalad gehen davon aus, dass jedes Unternehmen über ganz eigene Stärken, Muster und Kompetenzen verfügt. Einige davon sind dazu geeignet, sich vom Wettbewerb abzugrenzen, sich sichtbar zu unterscheiden. Sie können in vorhandenen Technologien, in den unternehmenseigenen Prozessen oder auch in der Strategie des Unternehmens liegen.

Kennzeichen einer Kernkompetenz sind verschiedene Kriterien. Eine Kernkompetenz

  • ...verschafft dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen oder Mehrwert und ermöglicht dem Unternehmen durch das Bereitstellen von Wettbewerbsvorteilen einen Zugang zu wichtigen Märkten
  • ...ist selten vorzufinden und vom Wettbewerb schwierig zu imitieren oder zu kopieren
  • ...besteht oft aus einer Kombination von Faktoren und wird dadurch oft sehr komplex

Bei Kotler (Marketing Management) überwiegt der Aspekt des Wettbewerbsvorteils. Nach Kotler ist die Kernkompetenz eines Unternehmens

  • ...Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen
  • ...birgt ein Potenzial für vielfältige Anwendungen in verschiedenen Märkten und ist von Wettbewerbern nicht leicht durch Nachahmung zu erwerben.
Tipp für den Wirtschaftsausschuss

In vielen Unternehmen hat die Suche nach oder die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen zu völlig anderen Resultaten geführt als ursprünglich erhofft. Nicht selten wurde die Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens vorgeschoben, um einen Konzern auf die aktuell lukrativsten Unternehmensbereiche zusammenzuschrumpfen, also zu ent-diversifizieren. Potenziell problematisch ist dabei u.A.

  • ein höheres Marktrisiko durch Konzentration auf einen Geschäftsbereich, eine Sparte oder gar eine Produktfamilie
  • das Abgeben (Verkauf) oder Outsourcen durchhängender Geschäftsbereiche, anstelle sie nachhaltig zu stärken oder zu sanieren
  • der teilweise massive Abbau von Personal.
Bernd F. Meyer

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