Modernes Controlling

Begriff

Modernes Controlling ist mehr als die Abweichungsanalyse monatlicher Ertragsdaten: Es kann auch für Wirtschaftsausschüsse echte  Transparenz schaffen. Der Begriff „Controlling“ kommt aus der englischen Sprache und bedeutet „steuern“, „führen" und "kontrollieren" (engl: to control). Damit umfasst das Aufgabengebiet des Controllings mehr als nur die reine Kontrolle und Revision. Es verknüpft die Ergebnisse aus Abweichungsanalysen zwischen Soll-Werten (wie z.B. einem geplanten Umsatz) mit Ist-Werten (z.B. real angefallenem Umsatz). Die Abweichungen dienen dann als Ausgangspunkt für Entscheidungen, wie dem Einleiten von Gegenmaßnahmen oder einer Überprüfung / Anpassung des bisherigen Plans. Controlling zielt darauf, Störfaktoren frühzeitig aufzuspüren, dem Management bewusst zu machen und zum Handeln zu zwingen. Damit ist das Controlling eine Synthese aus Kontrolle und der Planung. Es reicht von dem vergangenheitsbezogenen Überprüfen von wirtschaftlichen Daten, den Rückmeldungen an die Geschäftsleitung bis hin zu der proaktiven Früherkennung möglicher Gefahren und Risiken für das Unternehmen.  

Im Controlling unterscheidet man zwei Bereiche: Erstens das operative Controlling, mit dessen Hilfe zuerst Wirtschaftsdaten des Unternehmens beschafft und dann aufbereitet werden, um dann kurzfristige Maßnahmen, wie z.B. das Gegensteuern zu aktuellen Umsatzverlusten oder Gewinneinbußen, festzulegen. Ziel des operativen Controllings ist es, abgelaufene Prozesse und Geschäftsvorfälle (z.B. erwirtschaftete Umsätze aber auch noch zu zahlende Rechnungen) transparent zu machen und Signale für eventuelle Anpassungen und Maßnahmen zu erkennen. Das operative Controlling umfasst folgende Aspekte:  

Auftrags-Controlling: Systematische Erfassung des Auftragseingangs, um frühzeitig Markt- und Kundenveränderungen zu erkennen.

• Sortiments-Controlling: Analyse der Bedeutung von Produkten und Produktgruppen, um festzustellen welche Produkte „gut“ laufen oder aber auszuwechseln sind.
• Ressourcen-Controlling: Unterauslastungen bzw. Überauslastungen bei Mitarbeitern und Maschinen aufdecken, um Leerlaufkosten und Arbeitsspitzen abzufedern.
• Personal-Controlling: Analyse von Mitarbeiterzahlen, Kostenstrukturen, Stimmungsbildern, Personalplanung, Personalentwicklung und Abgleich mit zukünftigen Anforderungen an Mitarbeiter und Organisationseinheiten.
• Risiko-Controlling: Erfassung und Bewertung der zu erwartenden Risiken aus Gewährleistungen, Rechtsstreitigkeiten, Vertragsstrafen, Produktionsproblemen, Diebstahl, Währungsrisiken, politischen Risiken etc.
• Funktionales Controlling: Analyse und Beurteilung der Produktivität und Qualität verschiedener Unternehmensfunktionen, wie dem Einkauf, Vertrieb, der Produktion und dem Personalwesen, anhand geeigneter Kennzahlen.
• Maßnahmen-Controlling: Systematische Verfolgung aller vereinbarten Maßnahmen auf die Einhaltung von Terminen, Verantwortlichkeiten, Zielerreichung etc.
• Finanz-Controlling: Überprüfung der Liquiditätsplanung und –Steuerung sowie der Kosten- und Gewinnrechnung.

Die zweite Dimension des Controlling ist das strategische Controlling. Hierbei handelt es sich um einen langfristigen Betrachtungshorizont mit der systematischen Erkennung zukünftiger Chancen und Risiken. Ziel des strategischen Controllings ist die dauerhafte Sicherung der Existenz des Unternehmens. Die zentrale Frage lautet dabei: Mit welchen Produkten und Leistungen will das Unternehmen die Bedürfnisse des Kunden besser als die Wettbewerber befriedigen? Eine Fragestellung, die auch den Kern des strategischen Marketings ausmacht. Controlling und Marketing sind als Managementaufgaben demnach eng miteinander verbunden. Das strategische Controlling betrachtet u.a. folgende Aspekte: 

• Langfristige Marktbeobachtung hinsichtlich des Verhaltens der Kunden, der Wettbewerber und der Beschaffungsmärkte
• Langfristige Analyse der rechtlichen, sozialen und politischen Umwelt
• Langfristige Unternehmenszielsetzung
• Abgleich Unternehmensziele mit der Unternehmensrealität
• Entwicklung des unternehmerischen Gesamtplans (Unternehmensplan) 

Die Unternehmensleitung muss sich somit über die eigene Position des Unternehmens auf dem Markt klar werden. Die eigenen Stärken und Schwächen gilt es zu erkennen. Eine Planung über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist ansonsten nicht möglich – ein Aspekt, der aber bei vielen Unternehmen nicht genügend gelebt wird.