Wie Betriebsräte in komplexen Konzernstrukturen die richtigen Hebel finden
In Matrixorganisationen reichen Zuständigkeiten oft über Standorte, Länder und Hierarchieebenen hinweg. Aber wer entscheidet tatsächlich? Wer bereitet Entscheidungen nur vor? Und wie gelingt es, in komplexen Konzernstrukturen die richtigen Menschen zu erreichen? Verhandlungstrainer und ifb-Referent Martin Rettmer erklärt im Gespräch, warum Betriebsräte vor allem eines brauchen: die richtigen Informationen.
Martin Rettmer
Martin Rettmer ist Kommunikations- und Verhandlungstrainer, Mediator, Schlichter und ifb-Referent. Seit mehr als 25 Jahren führt er Verhandlungen mit nationalen und internationalen Unternehmen. Seine Schwerpunkte liegen auf Verhandlungsführung, Kommunikation und Konfliktlösung in komplexen Organisationsstrukturen.
Martin, in klassischen Unternehmen sind Zuständigkeiten meist klar geregelt. In Matrixorganisationen verteilen sich Entscheidungen dagegen auf verschiedene Ebenen. Warum stellt das Betriebsräte vor besondere Herausforderungen?
Martin Rettmer: Die Herausforderung ist, dass manche Betriebsräte nicht einmal den Ansprechpartner oder die Entscheider kennen. Manche wissen gar nicht, wer wofür zuständig ist. Oder sie kommen nicht an die Personen ran. Daher gilt es, sich bestmöglich auszukennen und zu wissen, unter welchen Umständen, mit welchen Worten, mit welchen Bedürfnissen und Werten man an die richtigen Entscheider herankommt.
Wie finden Betriebsräte denn den richtigen Verhandlungspartner in einer komplexen Konzernstruktur?
Martin Rettmer: Ich sehe hier drei Dinge. Erstens: Wenn es eine Freigabe gibt, zum Beispiel eine Budgetfreigabe, sollte man schauen, wer unterzeichnet hat. Oftmals gibt es in Unternehmen ein Vier-Augen-Prinzip. Also genau hinsehen: Wer hat unterschrieben? Und vor allem wie? In Vertretung, im Auftrag oder einfach mit der eigenen Unterschrift? Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Zweitens sollte man darauf schauen, wer welches Mitsprache- beziehungsweise Entscheidungsrecht hat. Auch das findet man heraus. Man hört immer wieder Sätze wie: „Ich muss zum CEO“, „Ich muss zum CFO“, „Ich muss zum Abteilungsleiter“ oder „zum Geschäftsführer Deutschland“. Da muss man wirklich genau hinhören. Und drittens: Kenne dein Organigramm!
Verliert die betriebliche Mitbestimmung an Einfluss, wenn Entscheidungen immer häufiger international vorbereitet werden?
Martin Rettmer: Ich sage deutlich: Nein. Die Mitbestimmung fußt auf Gesetzen und wir sind nun mal in Deutschland. Schwieriger ist, Verständnis dafür zu gewinnen. Die Gesetze als solche sind nicht weicher geworden, Betriebsräte müssen ihre Position nur überzeugend vermitteln. Ich hatte einmal eine Firma in einer Schlichtung. Dort sagte jemand zu mir: „Nein, wir brauchen keine Schlichtung, ich brauche ein Urteil.“ Seine Begründung war: „Sonst sagen die in Amerika, das gilt nicht, ich muss immer ein Urteil vorweisen.“
Oft gibt es Wege und Lösungen, die man vorher nicht gesehen hat.
Verhandlungskompetenz ist heute wichtiger als noch vor zehn Jahren – warum?
Martin Rettmer: Verhandeln war schon immer wichtig und wird immer wichtiger werden. Der erste Grund ist: Man muss sich auf Verhandlungen sehr gut vorbereiten, um zu wissen, was dem anderen wichtig ist. Oft gibt es Wege und Lösungen, die man vorher nicht gesehen hat. Der zweite Grund ist besonders für Matrixorganisationen relevant: Man muss die Person gewinnen, die einem gegenübersitzt. Denn diese Person muss anschließend auf der nächsten Ebene wieder positiv für die eigene Sache verhandeln. Ich nenne das gern „Verhandeln mit einem Boten“. Man spricht mit jemandem, der sagt: „Das muss ich ihm oder ihr erst noch vorlegen.“ Deshalb ist es entscheidend, dass diese Person selbst einen Vorteil erkennt. Warum sollte sie sich dafür einsetzen? Warum lohnt es sich für sie, dafür zu kämpfen?
Und wie lassen sich solche Kompetenzen entwickeln?
Martin Rettmer: Ich sehe auch hier mehrere Baustellen. Die Erste ist die emotionale Kompetenz. Es ist wichtig zu merken: Wie tickt mein Gegenüber? Das Zweite ist das Netzwerken. Gerade wenn ich mit einem großen Konzern oder einer Matrixorganisation zu tun habe, muss ich mein Netzwerk pflegen. Vor der Verhandlung, nach der Verhandlung und auch dazwischen. Und das Dritte: Ich muss immer im Kopf haben, was mein Unternehmen will. Viele denken sofort an Geld. Manchmal sind aber andere Themen entscheidend, etwa Image, Sicherheit oder Gesundheit – das muss ich wissen. Was das Training angeht, empfehle ich etwas sehr Einfaches: Das Üben außerhalb der eigentlichen Verhandlung. Viele Betriebsräte gehen in eine Verhandlung und üben erst dort. Aber kein Fußballverein fährt ins Champions-League-Finale und sagt: „Jetzt üben wir mal Freistöße.“ Das passiert im Training. Genauso sollten auch Verhandlungssituationen regelmäßig durchgespielt werden.
Ein Fehler ist, dass oftmals zu lange mit einer Person verhandelt wird, die gar nicht entscheidet.
Welche Fehler beobachtest Du bei Betriebsräten besonders häufig, wenn sie mit internationalen Managementstrukturen konfrontiert sind?
Martin Rettmer: Ein Fehler ist, dass oftmals zu lange mit einer Person verhandelt wird, die gar nicht entscheidet, die keine Prokura und keine Befugnis hat. Dann wird nicht früh genug abgebrochen. Der zweite Fehler: Wenn die richtige Person gefunden wurde, argumentieren viele aus ihrer eigenen Sicht heraus. Sie nutzen ihre Argumente, aber nicht die Argumente für das Gegenüber. Und der dritte Fehler, der mir leider viel zu häufig begegnet: mangelnde Vorbereitung. Was ist, wenn etwas anders läuft als geplant? Wie komme ich auf die nächste Ebene? Darüber machen sich viele zu wenig Gedanken.
Wie können Betriebsräte erkennen, welche Veränderungen in ihrer Matrixorganisationen relevant sind?
Martin Rettmer: Reden ist so wichtig und man muss hinhören: Was ist der Person wichtig? Vielleicht hört man auch einmal etwas aus dem privaten Bereich heraus und versteht dadurch besser, was jemanden antreibt. Dann geht es weiter mit der Frage: Was ist dem Unternehmen wichtig? Vielleicht ist Wachstum das zentrale Ziel. Vielleicht geht es gerade ums Konsolidieren. Vielleicht soll das Unternehmen verkauft werden und man möchte die „Braut hübsch machen“, um einen besseren Preis zu erzielen. Das Entscheidende ist, das Motiv des Gegenübers herauszuhören. Und noch etwas kommt hinzu: die Kultur. In Matrixorganisationen sitzt die „Mutter“ möglicherweise in Amerika, Asien oder einem anderen Teil Europas. Deshalb muss ich wissen, wie mein Gegenüber kulturell tickt. Wir Deutschen sind da oft eher trocken, andere Kulturen kommunizieren ganz anders.
Dass einzelne Standorte nicht gegeneinander ausgespielt werden, sollte tunlichst verhindert werden …
Martin Rettmer: Deswegen sollte es in Verhandlungen nicht vorschnell ein Ja oder Nein geben. Wenn eine Information oder Forderung überraschend kommt, kann man sagen: „Ich schreibe mir das auf und wir äußern uns später dazu.“ Dann gewinnt man Zeit. Wenn beispielsweise behauptet wird, an einem anderen Standort laufe etwas ganz anders, kann ich dort direkt nachfragen. Stimmt die Information überhaupt? Und wenn ich anschließend feststelle, dass mir andere Informationen vorliegen, kann ich sagen: „Ich bin gerade etwas irritiert, denn ich habe andere Informationen. Lassen Sie uns gemeinsam auf den gleichen Stand kommen.“ Ich sage nicht: „Sie haben gelogen.“ Ich sage lediglich: „Ich habe andere Informationen.“
Wer gut zuhört, kann für den eigenen Standort Vorteile erkennen und nutzen.
Mal andersrum: Welche Chancen bieten internationale Konzernstrukturen für Betriebsräte?
Martin Rettmer: Ich glaube, dass wir vor allem von anderen lernen können. Deshalb ist es so wichtig, zuzuhören. Egal ob Gesamtbetriebsrat, Konzernbetriebsrat oder Kollegen an anderen Standorten: Wer gut zuhört, kann für den eigenen Standort Vorteile erkennen und nutzen. Darin liegt die große Stärke dieser Strukturen, außerdem entsteht durch die Vernetzung eine besondere Schlagkraft. Wenn viele Standorte zusammenarbeiten, wird deutlich, dass man nicht nur mit einem einzelnen Betriebsrat spricht, sondern mit vielen Beschäftigten und Interessenvertretungen. Deshalb ist es so wichtig, dass die Standorte zusammenhalten und die Betriebsräte untereinander stark verzahnt sind.
Dein wichtigster Rat für Betriebsräte in Matrixorganisationen?
Martin Rettmer: Bau ein Netzwerk auf, kenne die Entscheider und habe eine gute Beziehung zu den Entscheidern. (tis)
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