Der Abteilungsleiter hält sich für offen und nahbar. Die Beschäftigten erleben ihn als distanziert. Der Betriebsrat versteht sich als kritische Stimme der Belegschaft. Einige Mitarbeiter nehmen das Gremium dagegen vor allem als Nörgler wahr. Und ein Kollege fragt sich, warum er trotz guter Leistungen nie für spannende Projekte ausgewählt wird. Alle Beteiligten handeln nach bestem Wissen und Gewissen. Das Problem: Niemand sieht sich selbst so, wie ihn die anderen sehen.
Warum wir uns selbst nicht objektiv sehen können
Der Grund für solche Wahrnehmungsunterschiede liegt oft in einem psychologischen Phänomen, das durch das Johari-Fenster der Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham bekannt wurde: dem blinden Fleck. Damit sind Verhaltensweisen oder Eigenschaften gemeint, die anderen auffallen, die wir selbst aber nicht oder nur eingeschränkt wahrnehmen. Während wir unsere Absichten kennen, erleben andere vor allem die Wirkung unseres Verhaltens.
Überall, wo Menschen zusammenarbeiten oder kommunizieren, gibt es blinde Flecken.
Jeder lebt in seiner eigenen Wirklichkeit
Überall, wo Menschen zusammenarbeiten oder kommunizieren, gibt es blinde Flecken. In Unternehmen können sie jedoch besonders groß werden. Ein Grund dafür sind Hierarchien. Je höher jemand in der Organisation steht, desto seltener erhält er ungefilterte Rückmeldungen. Beschäftigte überlegen oft genau, ob und wie sie Kritik äußern. Manche schweigen lieber ganz.
Ein Vorgesetzter ist stolz auf seine Politik der offenen Tür. Jeder könne jederzeit zu ihm kommen, betont er. Gleichzeitig erleben manche Beschäftigte, dass er für einige Kollegen immer Zeit hat, während Gespräche mit anderen oft kurz ausfallen oder zwischen Tür und Angel stattfinden. Obwohl die Tür tatsächlich offensteht, trauen sich viele Mitarbeiter nicht, sie zu nutzen.
Das Beispiel zeigt: Menschen reagieren weniger auf das, was gesagt wird, als auf das, was sie erleben. Zwischen Selbstbild und Fremdbild kann dadurch eine erhebliche Wahrnehmungslücke entstehen.
Auch Betriebsräte kennen das aus ihrem Alltag. So schildert ein Beschäftigter dem Betriebsrat ein Problem und erwartet schnelle Unterstützung. Der Betriebsrat möchte die Angelegenheit sorgfältig prüfen, weitere Betroffene anhören und zunächst alle Fakten zusammentragen. Aus seiner Sicht handelt er verantwortungsvoll und korrekt. Der Mitarbeiter erlebt dieselbe Situation dagegen ganz anders. Er fühlt sich vertröstet und gewinnt den Eindruck, der Betriebsrat wolle die Angelegenheit aussitzen oder nicht konsequent genug handeln. Das Beispiel zeigt, wie unterschiedlich dieselbe Situation wahrgenommen werden kann.
Selbstverständlich sind auch Betriebsräte nicht frei von Wahrnehmungslücken.
Auch Betriebsräte haben blinde Flecken
Selbstverständlich sind auch Betriebsräte nicht frei von Wahrnehmungslücken. Sie beschäftigen sich häufig damit, wie Entscheidungen des Arbeitgebers bei den Beschäftigten ankommen oder welche Auswirkungen Maßnahmen auf die Belegschaft haben. Seltener steht dagegen die Frage im Mittelpunkt, wie das Gremium selbst wahrgenommen wird.
Fühlen sich tatsächlich alle Beschäftigten vertreten? Werden Informationen nicht nur verschickt, sondern auch verstanden? Warum erreicht der Betriebsrat manche Beschäftigte, andere aber kaum? Der Blick auf die eigene Wirkung kann helfen, die Kommunikation zu verbessern, Vertrauen aufzubauen und auch Beschäftigte zu erreichen, die bisher kaum Kontakt zum Betriebsrat hatten. Gerade hier kann ehrliches Feedback wertvolle Hinweise liefern. Auch Schulungen zur Arbeits- und Organisationspsychologie helfen dabei, die eigene Wahrnehmung mit der Sicht anderer abzugleichen.
Den eigenen blinden Fleck vollständig zu beseitigen, wird niemand schaffen.
Wie Unternehmen Selbst- und Fremdbild sichtbar machen
Den eigenen blinden Fleck vollständig zu beseitigen, wird niemand schaffen. Unternehmen können jedoch Rahmenbedingungen schaffen, die dabei helfen, Wahrnehmungsunterschiede frühzeitig zu erkennen.
Dazu gehören klassische Mitarbeiter- und Feedbackgespräche ebenso wie kollegiale Rückmeldungen im Team. Manche Unternehmen setzen zudem auf strukturierte Verfahren wie das 180- oder 360-Grad-Feedback. Dabei wird die Einschätzung einer Person mit den Rückmeldungen von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder anderen Beteiligten verglichen. Auch Mitarbeiterbefragungen, Coachings oder Workshops zur Zusammenarbeit können helfen, unterschiedliche Wahrnehmungen sichtbar zu machen.
Das Ziel solcher Instrumente sollte dabei nicht sein, Menschen zu bewerten oder bloßzustellen. Im Idealfall schaffen sie die Grundlage für bessere Kommunikation, mehr gegenseitiges Verständnis und persönliche Entwicklung.
Wo Feedbacksysteme eingeführt werden, stellt sich immer auch die Frage nach Datenschutz und Mitbestimmung.
Darauf sollten Betriebsräte achten
Wo Feedbacksysteme eingeführt werden, stellt sich immer auch die Frage nach Datenschutz und Mitbestimmung. Denn Rückmeldungen über Verhalten, Kommunikation oder Zusammenarbeit können schnell zu personenbezogenen Leistungs- und Verhaltensdaten werden.
Betriebsräte sollten deshalb genau hinschauen:
- Wer erhält Zugang zu den Ergebnissen?
- Sind Rückmeldungen anonym?
- Wie lange werden Daten gespeichert?
- Wofür dürfen die Ergebnisse genutzt werden?
- Dienen die Verfahren der Entwicklung oder der Leistungsbewertung?
Das Feedback soll helfen, blinde Flecken zu erkennen und Zusammenarbeit zu verbessern. Es darf jedoch nicht zur versteckten Leistungs- oder Verhaltenskontrolle werden.
Fazit: Nicht die Absicht entscheidet über die Wirkung
Viele Missverständnisse und Konflikte im Arbeitsalltag entstehen nicht durch schlechte Absichten, sondern durch unterschiedliche Wahrnehmungen. Führungskräfte, Beschäftigte und Betriebsräte erleben dieselbe Situation oft auf ganz unterschiedliche Weise. Neben Investitionen in neue Technologien, Prozesse und Strategien lohnt sich deshalb auch ein Blick auf den menschlichen Faktor. Denn erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht dort, wo Menschen die Perspektiven anderer besser verstehen. Nicht die Absicht entscheidet über die Wirkung, sondern wie sie beim Gegenüber ankommt. Eine Entwicklung beginnt also dort, wo Menschen ihre blinden Flecken erkennen. Das gilt im Betrieb genauso wie im Auto. Vielleicht werden dadurch nicht alle Diskussionen zwischen Fahrer und Beifahrer verschwinden, aber die Kommunikation wird deutlich entspannter. (sw)
