BEM-Erfolgsstrategien: Es kommt auch auf die Atmosphäre an!

Maike, manche Abwesenheiten lassen Arbeitgeber stutzig werden – schnell ist der Vorwurf von „Montags- und Freitagskranken“ im Raum. Was steckt hinter dem Begriff?

Maike Scherdin: Zunächst ist es grundsätzlich sinnvoll, dass Arbeitgeber Arbeitsunfähigkeitszeiten aufmerksam wahrnehmen. Ein strukturiertes Fehlzeitenmanagement kann eine wichtige Grundlage sein, um längeren Ausfallzeiten vorzubeugen und frühzeitig Unterstützungsbedarfe zu erkennen. Der Begriff „Montags- und Freitagskranke“ ist allerdings problematisch, weil er schnell eine Bewertung enthält. Gemeint ist meist die Vermutung, Beschäftigte würden sich gezielt an Randtagen krankmelden. Ähnlich kritisch sehe ich auch den Begriff „krankfeiern“. Für mich ist dieses Wort sehr problematisch, weil es eine Vorverurteilung enthält. Wer krank ist, hat nichts zu feiern –  und hinter wiederkehrenden Arbeitsunfähigkeitszeiten steckt nicht automatisch fehlende Motivation oder fehlende Arbeitsbereitschaft. Aus meiner Erfahrung als externe BEM-Beraterin gibt es fast immer einen Grund, warum Menschen krankheitsbedingt nicht zur Arbeit erscheinen – ob über einen längeren Zeitraum oder immer wieder tageweise. Genau deshalb ist es wichtig, Fehlzeiten zwar wahrzunehmen, aber nicht vorschnell zu bewerten.

Aber was tun bei auffälligen Abwesenheitsmustern?

Maike Scherdin: Auffällige Abwesenheitsmuster sollten durchaus erkannt werden – aber nicht pauschal bewertet. Zwischen Beobachtung und Bewertung liegt ein großer Unterschied. Die Beobachtung kann lauten: „Es gab in den letzten Monaten wiederkehrende Arbeitsunfähigkeitszeiten an bestimmten Wochentagen.“ Die Bewertung wäre: „Die Person nutzt das aus.“ Genau diese Bewertung ist gefährlich, weil sie das Gespräch von Anfang an belastet und Vertrauen zerstören kann. Häufig entstehen dann Vorannahmen, bevor überhaupt mit der betroffenen Person gesprochen wurde.

Ein guter Gesprächseinstieg ist neutral, wertschätzend und ergebnisoffen. Zum Beispiel: „Uns ist aufgefallen, dass es in den letzten Monaten wiederholt zu Arbeitsunfähigkeitszeiten gekommen ist. Uns geht es nicht um Vorwürfe, sondern darum zu schauen, ob es Unterstützungsbedarf gibt.“ Oder: „Wir möchten gemeinsam prüfen, ob es Möglichkeiten gibt, Ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten oder Ihre Rückkehr an den Arbeitsplatz zu erleichtern.“ Je nach Situation kann ein wertschätzendes Krankenrückkehrgespräch sinnvoll sein. Wenn die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllt sind, ist das Betriebliche Eingliederungsmanagement nach § 167 Abs. 2 SGB IX der richtige Rahmen. Entscheidend ist dabei: Das BEM ist freiwillig, vertraulich und ergebnisoffen. Es geht nicht darum, Diagnosen abzufragen oder Schuld zuzuweisen, sondern arbeitsbezogene Belastungen, Einschränkungen und mögliche Unterstützungsmaßnahmen zu besprechen.

Also geht es zunächst darum, eine vertrauensvolle und nicht wertende Gesprächsatmosphäre zu schaffen?

Maike Scherdin: Ja, denn Vertrauen entsteht nicht zufällig, sondern durch Haltung, klare Kommunikation und saubere Prozesse. Beschäftigte müssen von Beginn an verstehen: Im BEM geht es nicht um Kontrolle, Schuldzuweisung oder Leistungsdruck, sondern um Unterstützung und den Erhalt der Arbeitsfähigkeit. Ein Satz wie „Sie waren ja schon wieder letzten Freitag krank – danach kann man ja die Uhr stellen“ ist kein guter Einstieg. 

Und wie sieht ein guter Einstieg aus?

Maike Scherdin: Es geht darum, die Situation neutral zu beschreiben und offene Fragen zu stellen: „Was brauchen Sie, damit Arbeit wieder stabiler möglich wird?“ „Gibt es Belastungen im Arbeitsumfeld, die wir gemeinsam anschauen sollten?“ „Welche Unterstützung könnte aus Ihrer Sicht hilfreich sein?“ 

Wichtig ist auch Rollenklarheit. Vor einem BEM-Gespräch sollte transparent sein: Wer nimmt teil? Was wird dokumentiert? Wer erhält welche Informationen? Welche Ziele verfolgt das BEM? Welche Rechte hat die betroffene Person? Und, ganz wichtig: Was bleibt vertraulich?

Gerade diese Punkte werden in der Praxis häufig unterschätzt. Wenn Beschäftigte den Eindruck haben, das BEM sei eigentlich ein Kontrollgespräch, werden sie sich kaum öffnen. Deshalb erkläre ich zu Beginn eines BEM-Prozesses immer sehr klar, dass es nicht um Diagnosen geht, sondern um die Frage: Was kann helfen, damit Arbeit wieder besser oder dauerhaft möglich wird? Als externe BEM-Beraterin habe ich hier oft einen Vorteil. Ich bin nicht Teil der innerbetrieblichen Dynamik, kenne keine alten Konflikte und kann dadurch neutraler moderieren. Das hilft sowohl den Beschäftigten als auch dem Arbeitgeber. Außerdem entlastet eine externe Begleitung interne Verantwortliche, weil Datenschutz, Vertraulichkeit, Gesprächsführung und Prozessstruktur professionell abgesichert werden. Das erste Gespräch sollte möglichst in einem kleinen, geschützten Rahmen stattfinden – nicht in großer Runde. Je sensibler das Thema, desto wichtiger sind Vertrauen, Freiwilligkeit und ein respektvoller Umgang.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur dabei, wie kann man die Kollegen sensibilisieren?

Maike Scherdin: Die Unternehmenskultur spielt eine zentrale Rolle. Beschäftigte nehmen sehr genau wahr, ob Krankheit im Unternehmen als Schwäche, Störung oder Belastung gesehen wird – oder ob es eine Kultur gibt, in der Unterstützung möglich ist. Unternehmenskultur zeigt sich nicht erst im BEM-Gespräch, sondern schon viel früher: Wie wird über kranke Kolleginnen und Kollegen gesprochen? Werden Fehlzeiten nur als organisatorisches Problem gesehen? Trauen sich Beschäftigte, Belastungen frühzeitig anzusprechen? Oder melden sie sich erst, wenn es eigentlich schon zu spät ist? Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, Führungskräfte zu sensibilisieren. Führungskräfte müssen keine medizinischen Gespräche führen und sollten auch keine Diagnosen erfragen. Aber sie sollten Warnsignale erkennen, wertschätzend kommunizieren und wissen, wann das BEM der richtige Rahmen ist.

Ein guter Praxistipp ist: Nicht fragen „Was haben Sie?“, sondern eher: „Was brauchen Sie, damit Arbeit wieder besser gelingen kann?“ „Gibt es etwas im Arbeitsumfeld, das Sie belastet?“ „Gibt es etwas, was wir organisatorisch prüfen können?“

Die Kollegen sollten nicht über vertrauliche BEM-Inhalte informiert werden. Sensibilisierung gelingt besser über allgemeine Kommunikation, Schulungen für Führungskräfte und eine klare Haltung im Unternehmen: Es geht nicht darum, Menschen zu bewerten, sondern Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Aus meiner Praxis zeigt sich: Erfolgreiche BEM-Verfahren sprechen sich herum. Wenn Beschäftigte erleben, dass BEM vertraulich, fair und hilfreich ist, steigt die Bereitschaft, das Angebot anzunehmen. Gleichzeitig profitieren auch Teams und Führungskräfte, weil Lösungen planbarer werden und nicht nur kurzfristig auf Ausfälle reagiert wird. 

Stichwort Motivation: Wenn man für das BEM wirbt, helfen gute Beispiele. Welche Erfolgsgeschichten hast Du als Beraterin erlebt?

Maike Scherdin: Es gibt viele Beispiele, die zeigen, wie wirksam BEM sein kann. Ich versuche mal datenschutzkonform zu skizzieren. Ein Fall ist mir besonders in Erinnerung geblieben, weil er sehr gut zeigt, wie schnell sich in Unternehmen eine bestimmte Erzählung über eine Person entwickeln kann – und wie wichtig es ist, im BEM genau diese Vorannahmen zu durchbrechen. 

In einem Unternehmen gab es einen Mitarbeiter mit wiederkehrenden Fehlzeiten. Auffällig war, dass diese häufig nach wenigen Arbeitstagen, vor oder nach besonders belastenden Phasen oder rund um Wochenenden auftraten. Im Team entstanden dadurch schnell Vermutungen: „Der ist bestimmt wieder krank, wenn es anstrengend wird“, „Auf den kann man sich nicht verlassen“ oder „Der lässt uns im Regen stehen.“

Aus Sicht des Teams war diese Reaktion zunächst nachvollziehbar, weil die Ausfälle natürlich organisiert und aufgefangen werden mussten. Gleichzeitig entstand dadurch aber ein erheblicher Druck auf den betroffenen Mitarbeiter. Genau hier zeigt sich eine typische Dynamik: Fehlzeiten belasten Teams, Teams entwickeln Erklärungen, und diese Erklärungen werden irgendwann zu Vorurteilen.

Und wie lief es dann im BEM-Gespräch?

Maike Scherdin: Im BEM-Gespräch zeigte sich ein völlig anderes Bild. Der Mitarbeiter war nicht unmotiviert – im Gegenteil. Er hatte über längere Zeit versucht, seine gesundheitlichen Einschränkungen zu kompensieren und seine Arbeit trotzdem zu schaffen. Nach einigen Arbeitstagen war seine Belastungsgrenze jedoch regelmäßig erreicht. Er wollte das weder sich selbst noch den Kolleginnen und Kollegen eingestehen, weil er nicht als schwach oder unzuverlässig wahrgenommen werden wollte. Die eigentliche Wendung lag darin, dass die Fehlzeiten nicht Ausdruck mangelnder Arbeitsbereitschaft waren, sondern ein Warnsignal: Die Anforderungen des Arbeitsplatzes passten nicht mehr dauerhaft zu seiner gesundheitlichen Leistungsfähigkeit. Im BEM konnten wir dann strukturiert vorgehen. Zunächst wurde im geschützten Rahmen geklärt, welche Tätigkeiten besonders belastend waren, wann Beschwerden zunahmen und welche Ressourcen noch vorhanden waren. Danach wurden mit Zustimmung des Mitarbeiters weitere Stellen eingebunden, unter anderem arbeitsmedizinische Expertise und weitere unterstützende Beteiligte. So konnten die Einschränkungen besser eingeordnet und konkrete Maßnahmen entwickelt werden. Am Ende entstand eine Lösung, die für alle Seiten tragfähig war: Die Tätigkeit wurde angepasst, besonders belastende Aufgaben wurden reduziert beziehungsweise anders organisiert, und die Arbeitszeit- und Einsatzplanung wurde realistischer gestaltet. Dadurch konnte der Mitarbeiter weiterhin im Unternehmen bleiben. Das Unternehmen profitierte von seiner vorhandenen Erfahrung und Arbeitsfähigkeit, das Team erhielt mehr Planbarkeit und der Mitarbeiter selbst bekam eine Lösung, die zu seiner tatsächlichen Leistungsfähigkeit passte. 

Für mich zeigt dieser Fall sehr deutlich: BEM ist keine reine Formalie und auch kein Instrument, um Fehlzeiten zu kontrollieren. Richtig umgesetzt schafft BEM einen geschützten Rahmen, in dem aus Vermutungen Fakten werden – und aus schwierigen Situationen konkrete, tragfähige Lösungen entstehen.

Genau deshalb begleite ich Unternehmen bundesweit als externe BEM-Beraterin: Ich unterstütze dabei, BEM-Verfahren vertraulich, strukturiert und lösungsorientiert umzusetzen – von der Einzelfallbegleitung bis zum Aufbau professioneller BEM-Strukturen.